INRS: Santé et sécurité au travail

L’INRS conduit des programmes d’études et de recherche pour mieux connaître les risques professionnels, analyser leurs conséquences sur la santé du salarié, et proposer des moyens de prévention.
Ces programmes couvrent 3 grands axes : accidents et conditions de travail,

risques liés aux environnements chimiques et biologiques, risques liés à l'environnement physique : bruit, vibrations, rayonnement, éclairage...

Les résultats des programmes sont validés par une commission scientifique indépendante. Ils sont ensuite publiés dans des revues scientifiques et techniques et exploités à des fins pratiques.

Dérives du lean : pourquoi la méthode s’est écartée des principes originaux

Suite à l’échec de plusieurs projets ces dernières années, industriels et syndicats professionnels portent un regard circonspect sur le lean management. Pour Philippe Lorino, professeur à l’ESSEC, il s’agit là du résultat d’un détournement de la méthode, qui aurait dérivé progressivement au fil des décennies. A l’occasion d’un colloque sur le lean, organisé par l’Observatoire des Cadres le 15 octobre dernier, il fournit des pistes pour expliquer les raisons de ces dérives.

Enquête sur les dérives du lean management

Le Prix du meilleur ouvrage sur le monde du travail, organisé par le Toit Citoyen, a été remis à Marie-Anne Dujarier pour « Le management désincarné  » qui décrit les dérives des « planneurs », ces faiseurs de dispositifs qui opèrent sans scrupules loin du terrain.

Guide LEAN CFDT

Compétitivité et rentabilité sont devenues les pierres angulaires des nouvelles formes d’organisation du travail. À ce titre, le « Lean » (et les méthodes s’en inspirant) est parfois présenté  comme un outil idéal au service de l’efficience. Il a été soutenu en 2009 par les pouvoirs publics,  qui le présentaient comme l’un des outils de l’excellence opérationnelle, permettant aux PME  d’accroître leur compétitivité. Il est devenu le modèle d’organisation le plus largement diffusé  ces dernières années

Présenté comme devant satisfaire les besoins et demandes du client, le Lean est en réalité  prioritairement utilisé en France pour réduire, voire supprimer, les temps considérés – par  l’employeur – comme non productifs, voire inutiles. Cette utilisation du Lean aux seules fins  de gains en vitesse d’exécution et donc – in fine – en masse salariale, est caractéristique d’un  pays qui compte parmi ceux au monde où les gains de productivité du travail ont été les plus  rapides depuis 1945.

Les salariés eux-mêmes ne sont pas toujours en mesure d’identifier ce que peut entraîner ce  type de réorganisation. Or la mise en place d’une démarche Lean touche l’organisation du travail  progressivement, au fur et à mesure de sa diffusion dans les services. Insidieuse, elle ne dévoile  pleinement ses effets qu’au bout de plusieurs mois.

Les salariés, comme leurs représentants, ne disposent en général pas de la méthode, ni des indicateurs, permettant d’établir le lien entre la mise en place d’une organisation Lean et l’augmentation  de troubles, tant physiques (troubles musculo-squelettiques) que psychiques (démotivation,  désengagement, dépression, panique, burn-out). Auraient-ils les bons outils, qu’il leurs faudrait  encore pouvoir prévenir les dangers du Lean. Ce qui impose en premier lieu de s’informer, puis  de parvenir à peser sur les décisions de l’employeur. Deux objectifs que poursuit le guide que  vous tenez entre les mains.

Implanté progressivement, par « petites touches » successives, le Lean ne donne pas systématiquement lieu à information-consultation des représentants du personnel sur un « projet  d’entreprise ». Ou alors de manière imparfaite, souvent tardive, et sous des appellations qui  cherchent à retarder la prise de conscience du caractère Lean du projet : Ace chez BNPP, Team  Up chez Société Générale, AXA Way chez AXA…

Il est donc difficile pour les équipes syndicales de détecter à temps ce type de démarche. Des  changements s’opèrent, des cercles de réflexion et d’appropriation se mettent en place, avec  des salariés parfois enthousiastes. Difficile, dans ces conditions, de s’inviter dans la discussion...

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